学历提升业绩抽成怎么算合理(学历提升的提成)

学历提升业绩抽成怎么算合理(学历提升的提成)

企业营销组织薪酬设计：

一、 进行市场容量及最大支付能力测试

单位业务员平均销售额=总销售额/业务员人数（含精英业务员、普通业务员、小白兔业务员）

【提升业绩的办法】：

Ø 不断的研发新产品，卖给老客户；

Ø 不断的把老产品，卖给新客户。

【解决应收款的办法】：

1、 重新修订销售政策

A） 增加销售的价值

B） 增加促销的方案

C） 增加产品的附加价值

2、 进行OPP营销，增加销售前置与专家式营销（或称会议营销、上门OPP营销）

3、 开展六度营销，即：

业务员、业务管理者、技术管理者、专家、集团管理者、顶级专家，进行分工的营销

销售，始于收款，结束于转介绍。

所有没有收到钱之前的工作，称为销售前置。

4、 做员工的进程训练。大部分的应收款，是本来可以收到的，但由于我们的团队没有收钱的勇气，充满了恐惧，导致了丧失最佳的收钱机会。

【如何进行最大支付能力测试】：

1、 设定公司的目标，根据平均业务员销售额，测算出需要多少销售团队人数。如年销售额要求4亿，平均业务员销售额为2.5万/月，即平均年销售额30万，则4亿/30万，即为需要的业务员人数；

2、 年平均销售额，要参照本公司与本行业，不可以精英业务员数据为准。

如重庆某体检医院，根据设备测量，最大支付能力为1.6亿/年，按照员工的平均能力测算，需要160名业务员。而该公司实际业务员为16人。

【人力资源的价值】：

A） 根据平均销售能力，达到满员业务员；

B） 进行销售的升级，由业务员营销，改为业务员+其它岗位营销，从而降低业务员总数；

C） 由业务员营销，改为业务员+网络营销+数据库营销；

D） 由业务员营销，改为业务员+加盟者营销。

二、 定编制、团队结构

【高业绩企业的特征】：

1、 对上级绝对相信，所以对销售经理要求人品、人格魅力、散财，公司直接进行教育；

员工是否能产生高业绩，取决于是否绝对相信上级（是否臣服）

2、 对产品绝对相信，一定要为销售团队提供优质的产品，为客户提供有使用价值、并且其价格与方案套餐有利润空间的产品；

3、 公开透明的机制；

4、 对销售流程，进行改造。

【销售团队结构与模式】：

1、 业务员销售模式

2、 业务员+销售管理者 或：业务员+技术管理者

3、 业务员+工具模式（包含网络、手机、广告、微信等）

4、 业务员+团队模式（如项目团队）

5、 客户+业务员模式

6、 客户+业务员+管理团队模式

三、 设定薪酬、工资、提成，并进行测算

Ø 核心高管薪酬结构为：工资+销提+利提

Ø 销售职能人员薪酬结构：工资+个人销提+团队提成

Ø 销售辅助人员薪酬结构：工资+销提+绩效工资

岗位

固定

绩效

个提

部门提

公司提

分红

测算

总经理

3000

2000

18%

—

1%

10%

80万

副总

2500

1500

18%

—

1%

5%

55万

高级总监

2000

1500

18%

—

同总监

40万

总监

2000

1500

18%

—

2%

3%*3

30万

代总监

2000

500

18%

—

20万

高级经理

2000

500

18%

—

20万

经理

1000

600

18%

—

1%*3

20万

代经理

1000

200

14%

4%

15万

高级业务

1000

200

14%

4%

15万

业务员

1000

100

12%

6%

12万

实习业务

1000

—

10%

8%

4万

运营

1000

1500

6%

—

OPP0.5%

—

15万

财务

1500

1000

6%

—

0.02%

—

5万

客服

1500

1000

6%

—

孤儿6%

—

10万

注：

1、 岗位层级，最低不低于9级（3级9岗）；

2、 **制：一个上级最佳管理人数为2人；

3、 对销售经理，有严格的目标考核，包含：员工人数、总销售额、总客户量

4、 营销部与客服部，采用客户备案制

² 营销部，在客服部或软件系统上进行客户备案；

² 备案的客户，其它员工无客户销售权；

² 按照公司规定，如X月后依然无销售成功，公司根据政策，可以分配给其它人员；

² 业务人员流失后，客户不归员工的直接经理，而是划归客服部。如客服部继续产生销售，提成标准按原标准的30%；客服部亦有权分配给相应的营销部，提成标准按原标准的30%。

5、 高级总监与总监、高级经理与经理，不同时存在；

例，营销总监岗位调动至新公司（目前无总经理）：

A）哈尔滨公司营销总监，但主持哈尔滨公司工作，无总经理分红、股份（当月度销售额超过100万，团队达到30人，新VIP客户达到10人以上时，转为代总经理）；

B）哈尔滨公司代总经理（相当于副总），但主持哈尔滨公司工作（月销售额超过100万，团队达到 40人，新VIP客户达到20人时，转为总经理）；

C）哈尔滨公司总经理（相当于实习总经理），主持公司工作，2个月考核期，必须达到指标：月销售额超过100万，团队达到 40人，新VIP客户达到20人时，方转为正式总经理。

D）哈尔滨公司原总经理，因考核不合格，降为代总经理，进入保级区。

若只需要1名经理，却具备4个侯选人，则需要评估其综合竞争力排名，选综合竞争力排名第一人员。

如企业客户相对稳定，数量不大时，可设立“营销服务部”，其特征有：A）员工服务期限越长，对员工的奖励越大；B）客户业绩增长率越高，对员工的奖励越大。

四、 设定绩效考核标准

岗位

考核指标

晋级

挂钩指标

考核周期

子公司总经理

利润、团队编制、新市场开发、系统导入

连续一年绩效得分超90分，晋一级

40%利润分红

季度、年度、竞争力排名

副总/总监

销售额、干部培养、客户重复消费率（新客户开发）

连续6个月绩效得分超90分，晋一级

40%利润分红或40%销售额提成

季度

竞争力排名

经理

销售额、团队编制、新客户开发、销销比

连续6个月绩效得分超90分，晋一级

销售额提成20%-40%

月度

业务员

销售额、新客户开发、市场开发、培训通关

连续6个月绩效得分超90分，晋一级

晋升

月度

运营

产品及时交付、员工招聘、会议营销保障

连续6个月绩效得分超90分，晋一级

绩效工资

月度

行政

制度执行、人才引进 、培训实施

连续6个月绩效得分超90分，晋一级

绩效工资

月度

客服

孤儿客户流失率、客户服务系统培训、客户投诉解决

连续6个月绩效得分超90分，晋一级

绩效工资

月度

**商

销售额、团队规模及质量、一次性进货量、进货次数

需提前合同约定，考核决定级别及淘汰

下一周期**政策

年度或半年度

【竞争力排名】：同一岗位，选取最有价值的指标，根据指标的数据量化为得分，然后把得分进行累加，在单位时间内进行排名，从而计算出相关意义的竞争力，称为竞争力排名。如：

Ø 销售额：50万以内为0分，超过50万以上1万为1分

Ø 前端产品销售个数：销售1个为1分

Ø 销售额突破20万的销售团队个数：1个积10分

Ø 利润：5万以下为0分，超过5万元1万为2分

五、 设定晋升与保级标准

晋升——企业老总不再凭感性评估，而是通过数据量化与企业规划，进行员工正常的上下通道，并且打通最高通道（从员工到股东），此过程为晋升。

Ø 企业选择股东时，不再仅凭资金实力，而要考虑其个人对企业未来的贡献价值；

Ø 人人有机会，凭标准和数据晋升

【晋升三要素】：

1、 建立晋升通道

晋升过程中，60%的岗位需通过晋升以获得未来的愿景及规划，包含：营销型岗位、生产型岗位、管理型岗位；40%的岗位需通过晋级来完成职业化、权威专家，包含：职能部门、运营部门、管理部门。

公司选拔高层人员时，需通过综合评估以打通通道。

在晋升时，有些岗位需要进行转岗式晋升。如美容院业务人员转向美容师、美容人员转向销售主管；企业营销总监转向OPP老师；有营销潜质的运营经理、技术人员转向子公司代总经理、总经理。

2、 建立晋升标准

【企业核心关键人才的聘用晋升标准】：

A） 您应该拥有冠军业绩的证明及高业绩数据的积分；

B） 您应该具有系统**盘的能力实践，且实践证明，运用与管理自如、系统职业化导入能力得到通关。对您的考核为：管理理论体系、管理系统运用经历、管理系统证据

C） 您应该具有培训一支团队达到成熟的训练经历及结果证明，并且拥有提供证据的干部名单

D） 品德与电网指标的违约次数，在高管任用的指标以内

E） 辅助指标：

Ø 管理满意度，应达到80%以上；

Ø 身体指标，符合高管职位的基本要求；

Ø 高管聘用时的人才引进相关指标，如价值需求等；

Ø 某些岗位的学历与教育指标要求。

3、 建立训练机制

老板特质：A）能写；B)会说；C）会训练。

【员工晋升标准】：

1、 业绩指标：

如销售业绩冠军次数、产品研发及产品利润达标次数、客户总量、业绩积分总和、生产交货率总批次、采购成本分析、运营OPP销售总额、咨询客户满意度

2、 参加学习及通关指标：

如参加公司学习通关、成绩较好，且完全按照公司文化运营公司；

常见学习通关：新员工培训及通关、储备干部培训及通关、储备经理培训及通关、储备总监培训及通关、储备总经理培训及通关、技术人员培训及通关、生产管理培训及通关

3、 培养人才及编制指标：

企业岗位编制合理、人才干部充足、具备扩张潜质，具体要求为：

A） 晋升后有必要的人补位；

B） 晋升时组织人才编制达标；

C） 工作时必须培养的两个人指标合格。

4、 岗位特殊关键指标：

如业务员要求客户数、会务次数；管理人员要求管理满意度、关键指标。

企业管理，无情有爱

【营销团队晋升标准表】：

岗位

业绩指标

学习成长

培养干部

关键指标

保级指标

实习业务

个人业绩2个月为2万以上

新员工培训并通关，业务流程合格

—

5个新客户，3次会务

连续2月，销售前端产品2个

业务

个人业绩月累计7万以上

参加预备主管培训并通关

增员1人

累计10个客户，3次会务

连续2月无业绩

高级业务

个人业绩月累计10万以上

参加预备经理培训并通关

增员1人

累计30名客户，其中10名新客户

连续2月业绩在3万以下或无新客户

代经理

团队业绩40万以上，个人业绩10万以上

参加储备干部训练并通关，具有培训业务流程能力

招聘并组织团队，培养高级业务员2名

客户重复消费率超过20%

团队业绩连续2月为10万以下，个人业绩7万以下

经理

团队业绩100万以上，或连续两月PK前两名

参加储备干部训练并通关

培养代经理2名，并达到编制标准

客户重复消费率超20%

团队业绩连续2月低于30万或PK倒数第一或人才流失率超过50%

高级经理

团队业绩100万以上，或PK冠军

参加储备干部训练并通关

培养2名经理或代经理

管理满意度达到80%

管理满意度低于60%、PK后两名、业绩低于30万

总监

所属区域业绩500万以上

参加储备总经理培训并通关，具有营销管理培训能力

培养3名经理以上，**一支团队

管理满意度超过85%

连续3月低于270万、人才流失率高于50%、目标完成率低于50%、管理满意度低于50%

副总

所辖区域保持盈利，月度业绩高于600万

参加总经理培训并通关，具备组织、营销、财务系统执行能力

培养经理4名以上或总监1名

管理满意度超过85%、大客户单超过10%、重复消费率超过30%

3个月业绩低于270万，降级不得高于经理；3个月低于350万，降级不得高于高级经理；3个月低于400万，降级不得高于总监，但可以主持工作

总经理

完成公司目标

参加集团核心干部训练并通关，认同公司文化体系

培养总监3名以上或副总1名

管理满意度超过85%

方式同副总经理，数据调整

备注：子公司总经理以上，所有的关键人才在满足数据指标的同时，符合高级关键人才任免标准。

六、 进行绩效、薪酬、晋升挂钩

考核分数

绩效工资系数（K）

95分以上

1.2

90-94

1.0

85-89

0.9

80-84

0.8

75-79

0.7

70-74

0.6

65-69

0.5

60-64

0.4

60分以下

0

客户服务的灵魂是向客户提**品的价值与产品价值的保障，所以客户服务的核心是将产品使用价值有形化、可**作化，便于服务**。与客户的情感、通过占用客户的时间及节日客户的联络，并不是客户服务的有价值服务。所以，客户服务的级别可分为：

Ø 第一级：提供高使用价值的产品；

Ø 第二级：在提供高使用价值产品基础上，提供增值价值服务；

Ø 第**：向客户提供超出价格的增值服务，让客户享受产品及公司文化。

《对话新连锁•第三次崛起》

【主要内容】：①连锁企业如何结合互联网、金融工具进行商业模式创新，提升供应链、产业链升级；②单店盈利的提升，标准化打造，督导体系，连锁六大系统建设；③连锁招商资源盘点，招商策划，连锁扩张模式设计，招商运营等；④连锁股权合伙，人才激励，股权激励，企业融资，企业估值，门店众筹等；⑤如何快速实现规模收益，连锁体系规划建设，连锁企业爆品打造方法等；⑥连锁人才**系统，标准体系建设，招商运营实**，经典落地案例分析等内容。

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学历提升业绩抽成怎么算合理(学历提升的提成)

企业营销组织薪酬设计：

一、 进行市场容量及最大支付能力测试

单位业务员平均销售额=总销售额/业务员人数（含精英业务员、普通业务员、小白兔业务员）

【提升业绩的办法】：

Ø 不断的研发新产品，卖给老客户；

Ø 不断的把老产品，卖给新客户。

【解决应收款的办法】：

1、 重新修订销售政策

A） 增加销售的价值

B） 增加促销的方案

C） 增加产品的附加价值

2、 进行OPP营销，增加销售前置与专家式营销（或称会议营销、上门OPP营销）

3、 开展六度营销，即：

业务员、业务管理者、技术管理者、专家、集团管理者、顶级专家，进行分工的营销

销售，始于收款，结束于转介绍。

所有没有收到钱之前的工作，称为销售前置。

4、 做员工的进程训练。大部分的应收款，是本来可以收到的，但由于我们的团队没有收钱的勇气，充满了恐惧，导致了丧失最佳的收钱机会。

【如何进行最大支付能力测试】：

1、 设定公司的目标，根据平均业务员销售额，测算出需要多少销售团队人数。如年销售额要求4亿，平均业务员销售额为2.5万/月，即平均年销售额30万，则4亿/30万，即为需要的业务员人数；

2、 年平均销售额，要参照本公司与本行业，不可以精英业务员数据为准。

如重庆某体检医院，根据设备测量，最大支付能力为1.6亿/年，按照员工的平均能力测算，需要160名业务员。而该公司实际业务员为16人。

【人力资源的价值】：

A） 根据平均销售能力，达到满员业务员；

B） 进行销售的升级，由业务员营销，改为业务员+其它岗位营销，从而降低业务员总数；

C） 由业务员营销，改为业务员+网络营销+数据库营销；

D） 由业务员营销，改为业务员+加盟者营销。

二、 定编制、团队结构

【高业绩企业的特征】：

1、 对上级绝对相信，所以对销售经理要求人品、人格魅力、散财，公司直接进行教育；

员工是否能产生高业绩，取决于是否绝对相信上级（是否臣服）

2、 对产品绝对相信，一定要为销售团队提供优质的产品，为客户提供有使用价值、并且其价格与方案套餐有利润空间的产品；

3、 公开透明的机制；

4、 对销售流程，进行改造。

【销售团队结构与模式】：

1、 业务员销售模式

2、 业务员+销售管理者 或：业务员+技术管理者

3、 业务员+工具模式（包含网络、手机、广告、微信等）

4、 业务员+团队模式（如项目团队）

5、 客户+业务员模式

6、 客户+业务员+管理团队模式

三、 设定薪酬、工资、提成，并进行测算

Ø 核心高管薪酬结构为：工资+销提+利提

Ø 销售职能人员薪酬结构：工资+个人销提+团队提成

Ø 销售辅助人员薪酬结构：工资+销提+绩效工资

岗位

固定

绩效

个提

部门提

公司提

分红

测算

总经理

3000

2000

18%

—

1%

10%

80万

副总

2500

1500

18%

—

1%

5%

55万

高级总监

2000

1500

18%

—

同总监

40万

总监

2000

1500

18%

—

2%

3%*3

30万

代总监

2000

500

18%

—

20万

高级经理

2000

500

18%

—

20万

经理

1000

600

18%

—

1%*3

20万

代经理

1000

200

14%

4%

15万

高级业务

1000

200

14%

4%

15万

业务员

1000

100

12%

6%

12万

实习业务

1000

—

10%

8%

4万

运营

1000

1500

6%

—

OPP0.5%

—

15万

财务

1500

1000

6%

—

0.02%

—

5万

客服

1500

1000

6%

—

孤儿6%

—

10万

注：

1、 岗位层级，最低不低于9级（3级9岗）；

2、 **制：一个上级最佳管理人数为2人；

3、 对销售经理，有严格的目标考核，包含：员工人数、总销售额、总客户量

4、 营销部与客服部，采用客户备案制

² 营销部，在客服部或软件系统上进行客户备案；

² 备案的客户，其它员工无客户销售权；

² 按照公司规定，如X月后依然无销售成功，公司根据政策，可以分配给其它人员；

² 业务人员流失后，客户不归员工的直接经理，而是划归客服部。如客服部继续产生销售，提成标准按原标准的30%；客服部亦有权分配给相应的营销部，提成标准按原标准的30%。

5、 高级总监与总监、高级经理与经理，不同时存在；

例，营销总监岗位调动至新公司（目前无总经理）：

A）哈尔滨公司营销总监，但主持哈尔滨公司工作，无总经理分红、股份（当月度销售额超过100万，团队达到30人，新VIP客户达到10人以上时，转为代总经理）；

B）哈尔滨公司代总经理（相当于副总），但主持哈尔滨公司工作（月销售额超过100万，团队达到 40人，新VIP客户达到20人时，转为总经理）；

C）哈尔滨公司总经理（相当于实习总经理），主持公司工作，2个月考核期，必须达到指标：月销售额超过100万，团队达到 40人，新VIP客户达到20人时，方转为正式总经理。

D）哈尔滨公司原总经理，因考核不合格，降为代总经理，进入保级区。

若只需要1名经理，却具备4个侯选人，则需要评估其综合竞争力排名，选综合竞争力排名第一人员。

如企业客户相对稳定，数量不大时，可设立“营销服务部”，其特征有：A）员工服务期限越长，对员工的奖励越大；B）客户业绩增长率越高，对员工的奖励越大。

四、 设定绩效考核标准

岗位

考核指标

晋级

挂钩指标

考核周期

子公司总经理

利润、团队编制、新市场开发、系统导入

连续一年绩效得分超90分，晋一级

40%利润分红

季度、年度、竞争力排名

副总/总监

销售额、干部培养、客户重复消费率（新客户开发）

连续6个月绩效得分超90分，晋一级

40%利润分红或40%销售额提成

季度

竞争力排名

经理

销售额、团队编制、新客户开发、销销比

连续6个月绩效得分超90分，晋一级

销售额提成20%-40%

月度

业务员

销售额、新客户开发、市场开发、培训通关

连续6个月绩效得分超90分，晋一级

晋升

月度

运营

产品及时交付、员工招聘、会议营销保障

连续6个月绩效得分超90分，晋一级

绩效工资

月度

行政

制度执行、人才引进 、培训实施

连续6个月绩效得分超90分，晋一级

绩效工资

月度

客服

孤儿客户流失率、客户服务系统培训、客户投诉解决

连续6个月绩效得分超90分，晋一级

绩效工资

月度

**商

销售额、团队规模及质量、一次性进货量、进货次数

需提前合同约定，考核决定级别及淘汰

下一周期**政策

年度或半年度

【竞争力排名】：同一岗位，选取最有价值的指标，根据指标的数据量化为得分，然后把得分进行累加，在单位时间内进行排名，从而计算出相关意义的竞争力，称为竞争力排名。如：

Ø 销售额：50万以内为0分，超过50万以上1万为1分

Ø 前端产品销售个数：销售1个为1分

Ø 销售额突破20万的销售团队个数：1个积10分

Ø 利润：5万以下为0分，超过5万元1万为2分

五、 设定晋升与保级标准

晋升——企业老总不再凭感性评估，而是通过数据量化与企业规划，进行员工正常的上下通道，并且打通最高通道（从员工到股东），此过程为晋升。

Ø 企业选择股东时，不再仅凭资金实力，而要考虑其个人对企业未来的贡献价值；

Ø 人人有机会，凭标准和数据晋升

【晋升三要素】：

1、 建立晋升通道

晋升过程中，60%的岗位需通过晋升以获得未来的愿景及规划，包含：营销型岗位、生产型岗位、管理型岗位；40%的岗位需通过晋级来完成职业化、权威专家，包含：职能部门、运营部门、管理部门。

公司选拔高层人员时，需通过综合评估以打通通道。

在晋升时，有些岗位需要进行转岗式晋升。如美容院业务人员转向美容师、美容人员转向销售主管；企业营销总监转向OPP老师；有营销潜质的运营经理、技术人员转向子公司代总经理、总经理。

2、 建立晋升标准

【企业核心关键人才的聘用晋升标准】：

A） 您应该拥有冠军业绩的证明及高业绩数据的积分；

B） 您应该具有系统**盘的能力实践，且实践证明，运用与管理自如、系统职业化导入能力得到通关。对您的考核为：管理理论体系、管理系统运用经历、管理系统证据

C） 您应该具有培训一支团队达到成熟的训练经历及结果证明，并且拥有提供证据的干部名单

D） 品德与电网指标的违约次数，在高管任用的指标以内

E） 辅助指标：

Ø 管理满意度，应达到80%以上；

Ø 身体指标，符合高管职位的基本要求；

Ø 高管聘用时的人才引进相关指标，如价值需求等；

Ø 某些岗位的学历与教育指标要求。

3、 建立训练机制

老板特质：A）能写；B)会说；C）会训练。

【员工晋升标准】：

1、 业绩指标：

如销售业绩冠军次数、产品研发及产品利润达标次数、客户总量、业绩积分总和、生产交货率总批次、采购成本分析、运营OPP销售总额、咨询客户满意度

2、 参加学习及通关指标：

如参加公司学习通关、成绩较好，且完全按照公司文化运营公司；

常见学习通关：新员工培训及通关、储备干部培训及通关、储备经理培训及通关、储备总监培训及通关、储备总经理培训及通关、技术人员培训及通关、生产管理培训及通关

3、 培养人才及编制指标：

企业岗位编制合理、人才干部充足、具备扩张潜质，具体要求为：

A） 晋升后有必要的人补位；

B） 晋升时组织人才编制达标；

C） 工作时必须培养的两个人指标合格。

4、 岗位特殊关键指标：

如业务员要求客户数、会务次数；管理人员要求管理满意度、关键指标。

企业管理，无情有爱

【营销团队晋升标准表】：

岗位

业绩指标

学习成长

培养干部

关键指标

保级指标

实习业务

个人业绩2个月为2万以上

新员工培训并通关，业务流程合格

—

5个新客户，3次会务

连续2月，销售前端产品2个

业务

个人业绩月累计7万以上

参加预备主管培训并通关

增员1人

累计10个客户，3次会务

连续2月无业绩

高级业务

个人业绩月累计10万以上

参加预备经理培训并通关

增员1人

累计30名客户，其中10名新客户

连续2月业绩在3万以下或无新客户

代经理

团队业绩40万以上，个人业绩10万以上

参加储备干部训练并通关，具有培训业务流程能力

招聘并组织团队，培养高级业务员2名

客户重复消费率超过20%

团队业绩连续2月为10万以下，个人业绩7万以下

经理

团队业绩100万以上，或连续两月PK前两名

参加储备干部训练并通关

培养代经理2名，并达到编制标准

客户重复消费率超20%

团队业绩连续2月低于30万或PK倒数第一或人才流失率超过50%

高级经理

团队业绩100万以上，或PK冠军

参加储备干部训练并通关

培养2名经理或代经理

管理满意度达到80%

管理满意度低于60%、PK后两名、业绩低于30万

总监

所属区域业绩500万以上

参加储备总经理培训并通关，具有营销管理培训能力

培养3名经理以上，**一支团队

管理满意度超过85%

连续3月低于270万、人才流失率高于50%、目标完成率低于50%、管理满意度低于50%

副总

所辖区域保持盈利，月度业绩高于600万

参加总经理培训并通关，具备组织、营销、财务系统执行能力

培养经理4名以上或总监1名

管理满意度超过85%、大客户单超过10%、重复消费率超过30%

3个月业绩低于270万，降级不得高于经理；3个月低于350万，降级不得高于高级经理；3个月低于400万，降级不得高于总监，但可以主持工作

总经理

完成公司目标

参加集团核心干部训练并通关，认同公司文化体系

培养总监3名以上或副总1名

管理满意度超过85%

方式同副总经理，数据调整

备注：子公司总经理以上，所有的关键人才在满足数据指标的同时，符合高级关键人才任免标准。

六、 进行绩效、薪酬、晋升挂钩

考核分数

绩效工资系数（K）

95分以上

1.2

90-94

1.0

85-89

0.9

80-84

0.8

75-79

0.7

70-74

0.6

65-69

0.5

60-64

0.4

60分以下

0

客户服务的灵魂是向客户提**品的价值与产品价值的保障，所以客户服务的核心是将产品使用价值有形化、可**作化，便于服务**。与客户的情感、通过占用客户的时间及节日客户的联络，并不是客户服务的有价值服务。所以，客户服务的级别可分为：

Ø 第一级：提供高使用价值的产品；

Ø 第二级：在提供高使用价值产品基础上，提供增值价值服务；

Ø 第**：向客户提供超出价格的增值服务，让客户享受产品及公司文化。

《对话新连锁•第三次崛起》

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